Dimanche 24 Septembre 2017

Comment les DSI et les départements opérationnels peuvent-ils travailler en harmonie ?
Par Hervé Le Fell, Directeur Général, Snow Software

Lundi 11 Septembre 2017
Il n’y a pas si longtemps, le DSI et les unités opérationnelles avaient une relation stable. Les équipes opérationnelles faisaient part de leurs besoins technologiques au département IT et l’équipe du DSI effectuait des achats, développait et fournissait des solutions logicielles et matérielles. La nature de la relation reposait en grande partie sur des réalités inévitables : la technologie nécessitait des compétences très spécialisées que l’on ne trouvait que dans le département IT et le déploiement était effectué dans les datacenters sur site des entreprises, étroitement surveillés (à juste titre) par les responsables IT.

Le bon (?) vieux temps

Une relation stable, mais qui n’a pas toujours été harmonieuse. Les unités opérationnelles s’irritaient souvent de ce qu’elles considéraient comme des cycles de déploiement trop longs et des limites des technologies disponibles. Le département IT, souvent perçu comme un centre de coûts, devait limiter les dépenses et les DSI n’étaient pas en mesure d’effectuer tous les achats souhaités par les équipes opérationnelles.

Dans le Cloud et l’unité IT

Alors que les DSI ont adopté le Cloud computing comme un modèle de déploiement complémentaire, tirant parti de ses avantages en termes de réduction des dépenses d’investissement et des coûts de maintenance, les responsables des unités opérationnelles ont vu dans le Cloud un changement de modèle. Ils ont saisi l’opportunité de contrôler les dépenses technologiques et ont rapidement considéré ces dépenses comme un moyen de créer des business models innovants, avec notamment des projets de transformation digitale. La montée en puissance des technologies IaaS, PaaS et d’autres technologies de Cloud computing a accéléré le développement de l’unité IT, offrant aux dirigeants de nouvelles opportunités d’acquérir et d’utiliser des solutions technologiques.

Une caractéristique importante de l’IT est qu’elle est à la fois différente et semblable au « Shadow IT ». Elle est différente car le Shadow IT fait référence à du matériel et des logiciels déployés sans l’implication ni le contrôle du département IT, alors que l’IT fonctionne avec un budget transparent et défini. Elle est semblable car, du point de vue du département IT, son existence est effectivement aussi officieuse que celle du Shadow IT. L’IT échappant aux processus et systèmes de gouvernance et de surveillance établis, le département IT a peu de visibilité sur les ressources utilisées et la manière dont elles sont utilisées.

Certains DSI se sont sentis menacés par la décentralisation du processus décisionnel relatif à la fonction IT, ainsi que de la responsabilité et des budgets associés. Cette décentralisation est liée aux initiatives de transformation digitale souvent gérées par les unités opérationnelles, et non par le département IT. Ensuite, il existe des implications pratiques : les DSI sont souvent tenus de gérer les technologies achetées par les unités opérationnelles, surtout après la première année d’utilisation. Sans visibilité complète de toutes les dépenses technologiques, il leur est difficile d’établir efficacement un budget et des prévisions.

De frères ennemis à partenaires

On peut facilement exagérer l’animosité des DSI à l’égard des départements métiers. Le fait est que les DSI brillants (et avisés) ne sont pas en total désaccord avec les unités opérationnelles. Ces DSI reconnaissent avoir les mêmes objectifs et critères de performance qu’elles. Ils veulent piloter les objectifs organisationnels tels que la transformation digitale et s’aligner sur les besoins et objectifs des unités opérationnelles. Cependant, ils ne peuvent pas le faire tout en respectant l’obligation d’allouer judicieusement des budgets IT limités, à moins de savoir précisément comment les technologies sont utilisées. Les technologies de Cloud computing compliquent cette tâche, car les DSI ont souvent peu de visibilité sur l’utilisation des applications SaaS et de l’environnement IaaS.

Alors comment les DSI et les responsables IT peuvent-ils mieux s’aligner sur les objectifs des équipes opérationnelles ? Voici quelques étapes à suivre :
Admettre qu’il est déjà trop tard. Rien n’inversera la tendance à la décentralisation des dépenses et du contrôle des technologies, et plus tôt les DSI l’admettront, mieux ce sera. Selon Gartner [1], « en 2016, seulement 17 % des dépenses IT n’étaient pas contrôlées par le département IT », 83 % des budgets étant gérés par le DSI ou les membres de son équipe. Dans trois ans, la situation sera très différente et « d’ici 2020, Gartner prévoit que l’unité IT des grandes entreprises ayant une forte orientation ou aspiration digitale représentera 50 % de leurs dépenses IT ».

Comprendre l’ampleur de la rupture. Nous avons développé le concept de « Disruption Gap » pour décrire comment la transformation digitale et l’utilisation des technologies de Cloud computing ont créé un delta entre ce que les responsables IT pensent savoir sur l’utilisation de la technologie et les dépenses associées dans l’entreprise, et la réalité. La première étape pour mieux aligner le département IT sur les unités opérationnelles consiste à comprendre les forces qui les opposent.

Avoir une vue complète de l’utilisation des technologies et des dépenses associées, en particulier les technologies de Cloud computing. Les unités opérationnelles achètent et consomment des technologies SaaS et IaaS à un rythme accéléré, principalement en raison des projets de transformation digitale. Les DSI peuvent se sentir marginalisés dans leur rôle de responsable IT et risquent de ne pas être en mesure de planifier correctement les budgets en raison des dépenses des unités opérationnelles. En s’appuyant sur des solutions d’analyse avancées et des informations détaillées sur l’utilisation des technologies Cloud, les DSI peuvent appliquer leurs connaissances et exercer leur influence. Ces analyses et ces connaissances reposent sur la découverte automatisée de l’utilisation des applications SaaS et de l’environnement IaaS, quel que soit le département qui a acheté la technologie.

Adopter l’unité IT. Les applications et l’infrastructure déployées en mode Cloud ont permis aux unités opérationnelles d’atteindre leurs objectifs d’agilité et de créer des solutions plus adaptées aux besoins des clients, en particulier dans le cadre de la transformation digitale. Le DSI et les responsables IT doivent cesser de considérer la décentralisation de la fonction IT comme une menace et admettre que les unités opérationnelles tirent parti de la puissance des nouvelles technologies numériques. Ils doivent abandonner leur stratégie de contrôle et adopter une stratégie d’influence en matière de dépenses informatiques.

La tâche des DSI et des responsables IT est complexe : peu de gens envient l’évolution et l’urgence de leurs problématiques. Cela dit, les DSI sont particulièrement bien placés pour influencer les décisions critiques impliquant le département IT, l’entreprise et le Cloud. En comprenant les objectifs métiers et en ayant une vue claire des technologies adoptées (quelle que soit la plate-forme) ainsi qu’une vision de l’évolution du rôle de la fonction IT, le DSI peut assurer un développement technologique harmonieux de l’entreprise sans que chacun des départements opérationnels ne suive aveuglément ses intérêts personnels.

En passant du contrôle à l’influence, le DSI est le responsable le mieux informé des technologies déployées et des déploiements planifiés. Lui et son équipe deviennent automatiquement les ressources vers lesquelles se tournent les unités opérationnelles qui envisagent de réaliser des investissements. Dans le cas contraire, le rôle du DSI ne peut pas passer du rôle de seul fournisseur de technologies à celui de courtier en services et produits dont l’entreprise a vraiment besoin.

[1] Gartner, « Metrics and Planning Assumptions Required to Drive Business Unit IT Strategies », Kurt Potter, Stewart Buchanan, 21 avril 2016.
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